Das passiert insbesondere empathischen Führungskräften, die möchten, dass sich jeder wohlfühlt. Echtes Feedback wird dann lieber verschoben - unter dem Deckmantel der Harmonie. Das ist menschlich, aber eben auch nicht hilfreich. Vielleicht geht es dir auch so?

Eine gute Vorbereitung macht hier einen riesigen Unterschied. Damit das Feedbackgespräch wirklich etwas verändert und nicht beide Seiten frustriert oder orientierungslos zurücklässt. Denn bist du nicht klar, weiß dein Gegenüber auch nicht, was Sache ist. Und nichts wird sich verändern.

Was ist ein Feedbackgespräch - was ist es nicht?

Bevor wir zur Vorbereitung kommen, lohnt sich eine kurze Klärung. Denn viele Führungskräfte mischen in einem Gespräch zusammen, was eigentlich getrennt gehört.

Ein Feedbackgespräch ist ein gezieltes Gespräch zu einem konkreten Verhalten oder einer konkreten Situation. Es geht um etwas Spezifisches — was passiert ist, wie es gewirkt hat, was du dir für die Zukunft wünschst. Es ist kein Jahresgespräch, kein Karriere-Check-in, kein Ort für eine Gesamtbewertung der Person.

Ein Entwicklungsgespräch hingegen blickt auf das große Bild: Wo steht die Person? Wo will sie hin? Was braucht sie, um zu wachsen? Das ist ein anderes Gespräch — mit anderer Vorbereitung, anderem Ziel, anderer Atmosphäre. Wenn du dazu mehr wissen möchtest. Ich schreibe in Kürze einen Beitrag dazu.

Und ein Kritikgespräch? Das ist streng genommen ein Feedbackgespräch — nur mit höherem Dringlichkeitsgrad. Die Struktur bleibt dieselbe, der Ton wird klarer, die Dringlichkeit und auch Konsequenzen stärker.

Warum ist diese Unterscheidung so wichtig? Weil Menschen nicht gleichzeitig Feedback zu einem Fehler empfangen und offen über ihre Zukunftspläne sprechen können. Das Nervensystem funktioniert nicht so. Wer beides vermischt, bekommt beides halb — und keins davon wirklich. Im schlimmsten Fall geht Vertrauen und Motivation verloren.

Also: Wenn du ein Feedbackgespräch führst, führe ein Feedbackgespräch. Alles andere hat seinen eigenen Termin.

So bereitest du ein Feedbackgespräch vor

1. Konkreten Anlass klären

Feedbackgespräche mit Mitarbeitenden verlieren ihre Wirkung, wenn sie zu spät kommen. Ein Verhalten, das vor drei Monaten passiert ist, lässt sich kaum noch konstruktiv besprechen — die Erinnerungen sind verblasst, der Moment ist weg, und dein Gegenüber fragt sich zu Recht: Warum jetzt? Handle also zeitnah zum konkreten Anlass.

Bevor du irgendetwas formulierst, brauchst du Klarheit für dich selbst: Um welches Verhalten geht es eigentlich genau? Wann ist es passiert? Wie oft hast du es beobachtet?

Das klingt selbstverständlich — ist es aber nicht. Viele Führungskräfte gehen mit einem diffusen Unbehagen ins Gespräch, einem Gefühl, dass „irgendetwas nicht stimmt". Das reicht nicht. Ein Feedbackgespräch braucht einen konkreten Anlass — nicht eine Stimmung.

Nimm dir vor der Vorbereitung ein paar Minuten und beantworte diese Fragen für dich:

• Um welches konkrete Verhalten geht es?
• Wann und wo habe ich es beobachtet?
• Wie oft ist es passiert — einmalig oder wiederholt?

Erst wenn du diese Fragen klar beantworten kannst, weißt du, worüber du sprechen willst. Und dann — erst dann — geht es darum, wie du es sagst.

2. Das Beobachtete als Beobachtung formulieren- nicht als Urteil oder Wertung

3. Auswirkungen beschreiben - konkret und nachvollziehbar

Überlege im nächsten Schritt: Warum ist das, was du beobachtet hast, relevant? Was ist die Auswirkung — auf das Team, auf die Zusammenarbeit, auf Ergebnisse, auf dich als Führungskraft?

Diese Frage ist wichtig — nicht als Druckmittel, sondern als Kontext. Menschen verändern Verhalten leichter, wenn sie verstehen, warum es wichtig ist. Weil sie dann den Zusammenhang sehen und es besser nachvollziehen können.

„Wenn Deadlines wiederholt nicht eingehalten werden, gerät das gesamte Projektteam unter Druck — und das Vertrauen unserer Kunden steht auf dem Spiel."

Formuliere die Auswirkung sachlich und ohne Vorwurf. Nicht: „Du bringst das ganze Team in Schwierigkeiten."Sondern: „Das hat Auswirkungen auf das Team, und ich möchte verstehen, was dahintersteckt."

Überlege für dich

Schreibe auf, welche Auswirkungen das Handeln hat. Wie kannst du es konkretisieren und begreifbar machen?

4. Ziel für das Gespräch in einem Satz formulieren

Was soll am Ende dieses Gesprächs anders sein?

Schreib es auf — einen einzigen Satz. Wenn du ihn nicht in einem Satz formulieren kannst, ist das Ziel noch nicht klar genug.

„Ich möchte besprechen, was hinter den verpassten Deadlines steckt — und gemeinsam eine Vereinbarung treffen, wie wir das ändern."

Dieser Satz ist dein Anker. Wenn das Gespräch mal in eine andere Richtung driftet — und das passiert — kannst du innerlich zurücknavigieren. Worum geht es hier eigentlich? Genau. Dann bleib dabei.

Überlege für dich

Was soll hinterher anders sein? Woran merkst du es? 

5. Den richtigen Rahmen für das Feedbackgespräch wählen

Wann und wo ihr sprecht, ist Teil der Vorbereitung — kein Zufall.

Ein schwieriges Feedbackgespräch am Freitagmittag kurz vor Feierabend? Die Person geht damit ins Wochenende und kann nichts tun. In einem Großraumbüro, wo Kollegen zuhören könnten? Vertraulichkeit ist dann nicht möglich.

Wähle einen Zeitpunkt, wo ihr beide Raum habt — kein Meeting direkt danach, kein Druck auf beiden Seiten. Einen geschlossenen Raum, der Diskretion ermöglicht. Und kündige das Gespräch kurz an — nicht mit allen Details, aber so, dass die Person weiß, dass ein ernstes Gespräch kommt.

„Ich würde gerne diese Woche mit dir sprechen — es geht um das Thema XY.. Hast du am Mittwoch kurz Zeit?"

Das ist kein Überfall. Das ist Respekt. Und Respekt ist die Grundlage für ein Gespräch, das wirklich etwas verändern kann.

Die häufigsten Fehler bei Feedbackgesprächen

Zu lange warten. Feedback, das Wochen nach dem Vorfall kommt, verliert seine Wirkung. Zeitnah heißt: innerhalb weniger Tage.

Mehrere Themen auf einmal. Ein Gespräch — ein Thema. Wer drei Baustellen gleichzeitig öffnet, schließt keine davon. Lieber ein Thema wirklich klären als fünf halb ansprechen.

Bewertungen statt Beobachtungen. „Du bist demotiviert" löst Abwehr aus. „Ich habe beobachtet, dass…" öffnet ein Gespräch. Der Unterschied ist klein im Wortlaut — und groß in der Wirkung.

Kein Ziel, kein Abschluss. Ein Feedbackgespräch ohne konkrete Vereinbarung am Ende ist ein Gespräch ohne Ergebnis. Was passiert jetzt? Wer macht was bis wann? Halte das fest — auch kurz schriftlich, zum Beispiel als knappe Mail im Anschluss.

Den falschen Zeitpunkt wählen. Timing ist Teil der Vorbereitung. Freitagabend, kurz vor einem wichtigen Kundentermin, nach einer stressigen Woche — das sind fast nie gute Momente für ein ernstes Gespräch.

Was für jedes Feedbackgespräch mit Mitarbeitern gilt

In Feedbackgesprächen entsteht sehr schnell eine Dynamik, die keiner von beiden will: Die Führungskraft wird mahnend, der Mitarbeitende trotzig — und plötzlich fühlt sich das Gespräch an wie eine Schulstunde.

Das passiert nicht aus böser Absicht. Es passiert, weil es eben doch eine Art Abhängigkeit zwischen dem Mitarbeitenden und Dir gibt. Zusätzlich kann ein Feedbackgespräch alte Muster, wie Perfektionismus, Angst vor Fehlern aktivieren. Bei dir. Und bei deinem Gegenüber.

Deswegen ist es für dich wichtig, in der sogenannten "Erwachsenen Haltung" zu bleiben. Eine innere Haltung, die bedeutet: Du bist klar, ohne zu verurteilen. Du bist direkt, ohne zu drohen. Du bleibst neugierig, auch wenn die andere Person sich zunächst verschließt. Du gibst Feedback — du fällst kein Urteil.

Wenn du merkst, dass du innerlich in den Elternmodus rutschst — strenger, ungeduldiger, erklärender — ist das das Signal, kurz innezuhalten. Einen Atemzug. Und zurück zur Frage: Was braucht dieses Gespräch jetzt?

Echte Fragen stellen - kein Monolog

Viele Führungskräfte bereiten sich so gründlich vor, dass sie mit einem fertigen Monolog ins Feedbackgespräch mit ihren Mitarbeitenden gehen. Das ist verständlich — aber ein Fehler.

Denn ein Monolog lässt keinen Raum für das Gegenüber Keinen Raum für die Perspektive der anderen Person. Keinen Raum für Informationen, die du vielleicht noch nicht hast. Und keinen Raum für eine Lösung, die wirklich von beiden Seiten mitgetragen und umgesetzt werden.

Bereite mindestens zwei echte Fragen vor. Keine Suggestivfragen, keine rhetorischen Fallen. Fragen, auf deren Antwort du wirklich neugierig bist.

„Wie erlebst du das selbst?"
„Was steckt aus deiner Sicht dahinter?"
„Was würde dir helfen, das zu ändern?"

Echte Neugier verändert die Atmosphäre im Gespräch. Das spürt dein Gegenüber — und es macht einen Unterschied.

Aktiv zuhören für eine gute Gesprächsatmosphäre

Fragen stellen ist eine Sache. Wirklich zuhören eine andere. Und genau das brauchst du in diesen Gesprächen, weil du damit eine konstruktiver Gesprächsatmosphäre schaffst und auch wichtige Informationen erhältst.

Aktives Zuhören bedeutet nicht, höflich zu nicken, während du innerlich schon die nächste Aussage formulierst. Es bedeutet: Du lässt das, was die andere Person sagt, wirklich ankommen. Du hörst nicht nur auf die Worte — sondern auch auf den Ton, auf das, was zwischen den Zeilen steht. Du gibst ihr Raum, hältst Augenkontakt, bist wirklich da.

Und manchmal bedeutet aktives Zuhören, eine Pause auszuhalten. Nicht jede Stille muss sofort gefüllt werden. Manchmal braucht jemand einen Moment — und in diesem Moment entsteht das Wichtigste des Gesprächs.

Übe dich auch im Paraphrasieren: Fasse zusammen, was du gehört hast. „Wenn ich dich richtig verstehe, sagst du, dass…" Das zeigt, dass du zugehört hast und du schlägst damit eine Brücke zu deinem Gegenüber. Und es gibt der anderen Person die Chance, zu korrigieren, wenn du etwas falsch verstanden hast.

Dein Nervensystem vorbereiten

Das klingt ungewöhnlich für einen Führungstipp. Ist aber wichtige Basisarbeit.

Wenn du gestresst, müde oder innerlich aufgewühlt in ein Gespräch gehst, wird dein Körper das zeigen — in deiner Stimme, deinem Tempo, in der Art, wie du auf Widerstand reagierst. Du wirst vielleicht schneller, schärfer, weniger geduldig. Einfach, weil dein Nervensystem unter Druck ist.

Nimm dir zwei Minuten direkt vor dem Gespräch: Schultern loslassen und senken. Drei ruhige Atemzüge. Füße bewusst auf dem Boden spüren. Das ist kein spirituelles Tamtam — das ist Physiologie. Dein Nervensystem braucht das Signal, dass du sicher bist. Dass du nicht kämpfen oder flüchten musst. Wenn dieses Signal ankommt, kannst du klarer denken, ruhiger sprechen — und wirklich präsent sein. Nutze das auch im Laufe des Gesprächs.

Reflexionsfragen für dich vor dem Gespräch

Bevor du anfängst, Sätze zu formulieren — nimm dir fünf Minuten für diese Fragen:

• Was habe ich konkret beobachtet — und kann ich es ohne Bewertung beschreiben?
• Was ist die Auswirkung dieses Verhaltens — auf das Team, das Projekt, die Zusammenarbeit?
• Was ist mein Ziel für dieses Gespräch — in einem Satz?
• Welche echte Frage bin ich neugierig zu stellen?
• In welcher Haltung gehe ich in dieses Gespräch — und ist das die Haltung, die ich haben möchte?

Für gute Feedbackgespräche mit Mitarbeitern

Ein gutes Feedbackgespräch entsteht nicht im Gespräch selbst — es entsteht in der Vorbereitung. Mit einem klaren Anlass, einer sauberen Beobachtung, einem Ziel in einem Satz und dem Bewusstsein, in welcher Haltung du reingehen willst.

Das kostet keine Stunden. Es kostet Klarheit. Und ein bisschen Mut — den Mut, das Gespräch überhaupt zu führen. Zeitnah. Direkt. Auf Augenhöhe.

Also, schnapp dir Stift und Zettel und starte noch heute mit der Vorbereitung.

Deine Lisa!